A team szupervízió egy szervezet (állami, önkormányzati intézmény, non-profit vagy profit-orientált szervezet, cég) egységében, közös célok eléréséért és a kapcsolódó feladatok megvalósításán dolgozó munkatársi csoportjának részvételével szerveződő szupervízió. A szupervízió különböző munkaformáinak bemutatása megtalálható a Koragyermekkori program Rálátás [1] c. kiadványában.

A team szupervízió hangsúlyaiban eltér a csoport szupervíziótól, melyben egymástól szervezetileg függetlenül, elkülönülten működő szakemberek vesznek részt, esetleg egymástól teljesen különböző szakmai és szervezeti közegből érkeznek a résztvevők. Míg a csoportos szupervízióban a résztvevő egyén maga határozza meg tanulási céljait és kérdéseit, addig a team szupervízióban a szervezet, szervezeti egység céljainak eléréséhez kapcsolódnak a célok. Szerencsés esetben e célokért a team tagjai elkötelezettek, vagy elkötelezettségük megszületik a folyamat során, és a célok mentén végzett közös munka hozzájárul a team tagjainak, vezetőjének személyes szakmai fejlődéséhez is. A team szupervíziós munkamód példaként szolgálhat az egyenrangú emberi kapcsolatok megteremtésére, a tisztább kommunikáció működtetésére, a kölcsönös figyelem kialakítására, a problémák szőnyeg alá söprése helyett a szembenézésre, a személyes felelősség vállalására. Sok múlik a team vezetésén – akár részt vesz a folyamatokban, akár nem-, azon, ahogyan a team vezető maga is elköteleződést mutat, képes nyílt visszajelzések adására és fogadására, a rögzült gondolkodási és kapcsolati sémáin képes változtatni, felvállalja személyes fejlődésének szükségességét. Érdeklődő vezetők bővebben olvashatnak erről Sárvári György: A belső harcos útja c. könyvében [2].

A szupervíziós szerződés feltételei között fontos meghatározni a szupervízió hozzájárulását a szervezeti célokhoz. A szupervizor és a résztvevők között a kapcsolati szerződéskialakítása hozzájárul azon elemek tudatosításához, melyek a célok elérését szolgálják, illetve korlátozzák. Így például a team szupervíziós munkaformában a szupervíziós munkát befolyásolhatja, hogy a résztvevők egymással függelmi kapcsolatban, a szervezeti hierarchiában vezető-beosztott szerepben vannak. Hasonlóképp a szervezeti kultúra és a szupervízió munkamódja és az ezeket meghatározó értékek és érdekek eltérőek, látszólag ellentétesek is lehetnek. A team szupervízióban újszerű, idegen lehet a minden résztvevő nézőpontjának érvényességére, a partnerségre épülő nyílt kommunikáció, a témáknál való fókuszált elidőzés, a kihívások, problémák felvállalása, a felelősségvállalás és az előrelépés, megoldás lehetőségeinek keresése.

A szervezetek, teamek munkájának eredményességét, hatékonyságát a tagjainak hozzáértése, kompetenciája, teherbírása, elköteleződése, kezdeményező készsége, kreativitása legalább olyan mértékben meghatározza, mint az adott szervezet döntésképessége, a működő stratégiája, a döntések megszületésének módja, az erőforrásokkal való gazdálkodás, a belső együttműködés, vagy a külvilág felé irányuló kommunikáció, a szervezeti kapcsolatok. A fenti területek bármelyikének fejlesztéséhez hozzájárulhat a team szupervízió abban az esetben, ha a rendszerszemlélet elvének megfelelően nem egy-egy kiragadott terület fejlesztését, hanem az egymással kapcsolatban lévő szervezeti elemek fejlődését, előmozdítását szolgálja. A team szupervízió nem megoldásokat biztosít a szervezeti nehézségekre, de segítheti azok megtalálását a közös helyzetértelmezéssel, a kihívást jelentő helyzetek új nézőpontból való vizsgálatával, újrakeretezéssel és közös új interpretációk kialakításával. A védekezés, hibáztatás, panaszkodás, folyamatos határátlépés, hárítás kultúrája helyett a szakmai helyzetekért vállalt felelősség, a személyesség felvállalása, és az együttműködés megerősítése jellemezheti a működést.

Hadd álljon itt példaként egy esélyegyenlőségi területen info-kommunikációs támogatást nyújtó szolgáltató teammel a közelmúltban megvalósított szupervíziós folyamatomban a résztvevők által a záró találkozáson visszatekintésként összegyűjtött témák listája, és az, ahogyan a szupervíziós munka, véleményük szerint hozzájárult a team fejlődéséhez:

• a szolgáltatások nyújtása terén a kliens-kapcsolatokban megjelenő személyes bevonódások, az érzelmileg megterhelő helyzetek tárgyalása segítette a team tagjait a szakmai önismeretük fejlesztésében, a kliens-szakember viszonyban a megfelelő távolság meghatározásában, határtartásban, és az esetek felvállalásával, egymás támogatásával a nehéz helyzetekben a team tagjai közötti bizalom és szövetség erősödött;
• a szolgáltatást nyújtó szakemberek által nem vállalt helyzetek feltárása, feldolgozása hozzájárult a kompetenciahatárok meghúzásához, tartásához, a szakemberek jobb energia-szintjének megtartásához személyes és szolgáltató team szintjén, és a személyes különbözőségekre való odafigyelés az együttműködés erősítését szolgálta;
• az egymás közötti konfliktushelyzetekbe való beleállás, a konfliktusok kimondása, a háttérben rejlő ellentétek megértése, és a kezelésükhöz szükséges új utak keresése, kipróbálása az egymás közötti kommunikáció minőségét, kapcsolati viszonyokat javította, fejlesztette az egyéni konfliktuskezelési kompetenciákat, és erősítette az együttműködési kultúrát;
• a szervezeten belüli átadás-átvétel, a pozíciók, hozzáférési kompetenciák terén a régi és új átmenetének tárgyalása segített a tisztázási igény kommunikálásában egymás és a szervezet vezetése felé, a team szintjén az új szabályok kialakításában, a megszokott működés elengedésében, a team önvédelmének erősítésében, a változások és a folyamatos finanszírozási bizonytalanságok jobb kezelésében.

A védőnői szolgálat társszakmáinak területéről említenék még néhány helyzetet, célkitűzést, ahol team szupervíziós támogatás igénybevételét választotta a szervezet vezetése vagy a fenntartó. A felsorolással az a célom, hogy közelebb hozzam azokat a helyzeteket, amelyekben érdemes ezt a tanácsadási formát igénybe venni.

• A gyermekjóléti alapellátások átszervezése, a család- és gyermekjóléti szolgálat és központ 2016. év elejétől esedékes felállításának előkészítése és lebonyolítása sok kérdést vetett fel az érintett szakemberek és a szolgálatok vezetői körében. Még 2015-ben volt lehetőségem olyan intézményi team szupervíziót vezetni, melynek meghatározó témája az új szolgáltatási egységek, és az ott dolgozók feladatainak, szerepének tisztázását támogatta, a régi működés elengedését, a személyes döntések meghozását segítette a családsegítő és gyermekjóléti szolgálat vezetőinek és munkatársainak bevonásával.
• A szociális ellátások területén hazai szinten zajló legtöbb kihívást jelentő és legkiemelkedőbb innovációs munka a fogyatékos emberek és pszichiátriai betegek nagylétszámú bentlakásos intézményeinek lebontása, az ott élők számára a közösségbe integrált támogatott lakhatás feltételeinek kialakítása. Az első hat intézmény teljes férőhelyszámának kiváltása 2015 év végével, 2016 év elejével zárult. Az „intézménytelenítés” folyamatában a vezetők coachingban, a munkatársak a változáshoz szükséges szemlélet kialakítását, a személyes viszonyulások feltárását, változásokhoz kapcsolódó félelmek kezelését szolgáló team szupervízióban vehettek részt.
• Talán kisebb horderejű, de az érintett szervezet és team életében nagyon fontos fejlődést biztosított az a team szupervízió, melyben egy gyógypedagógiai iskola egyik csoportjának szakemberei vettek részt. A módszertani fejlesztések kapcsán feltárt konfliktusok, belső generációs feszültségek kezelését célozta a munka, melynek eredményeképp a versengés kultúráját az együttműködés irányába sikerült előmozdítani.

Különös fontossága van a szakemberek személyes viszonyulásai feltárásának és a valós környezeti kihívásokkal való összevetésnek, az együttműködés fejlesztésének olyan helyzetekben, ahol nagyon egyedi, felelősségteljes feladatokat látnak el a közszolgáltatások szakemberei, úgy, mint az egészségügyi alapellátás terén. Továbbá ott, ahol sokszor a célok és módszertani változások többnyire felülről jövő döntésekkel, a szabályozás módosításával, módszertani levelekkel történik. Ahhoz, hogy egy térség egészségügyi alapellátásában dolgozók ne csak egyéni belátásuk, szakmai ambícióik, teherbírásuk és anyagi érdekeik mentén, hanem a szolgáltatást igénybevevők összetételéből, egészségi és szociális állapotából kiindulva, közös szemléletet és célokat képviselve, egymást kiegészítő és támogató módon tudjanak működni, rendszeres közös gondolkodásra és célmeghatározásra, a szűkös erőforrások legjobb kiaknázására van szükség. Ezt a munkát támogathatja, ha a résztvevők külső tanácsadó segítségével, fejlesztő folyamatokban köteleződnek el a változások mentén. Az egészségügyi alapellátás szervezésének különös nehézsége, hogy sokszor klasszikus értelemben vett team-ről nem is beszélhetünk, hiszen az önkormányzatok megbízásában a különböző szolgálatok más-más szerződéses viszonyban, szervezeti és felügyeleti keretek között működnek. Ebben a helyzetben fontosnak tartanám, hogy az érintettek bevonásával sor kerüljön

• a szemléletváltás, a célkitűzések változása, új stratégiák megvalósítása, jogszabályok által generált változások támogatására;
• az egymással versengő prioritások feltárására, mérlegelésére, a helyi és egyéni hangsúlyok megtalálására és megvalósításuk támogatására;
• a szolgáltatók küldetésének és a feladatoknak a tisztább meghatározása, az érdekképviselet, a kultúraváltás elősegítésére;
• az együttműködés fejlesztésére, szervezeti fejlődésre az együtt dolgozók munkájának szinergiája megerősítése érdekében, konfliktusos helyzetek kezelésére.

Nem szabadna a szabályozás eszközét a problémák egyedüli megoldásaként alkalmazni. A módszertani felügyeletet, támogatást biztosító intézményeknek és a szolgáltatások fenntartóinak is figyelembe kell vennie a szakemberek megéléseit és érdemes támogatni a fejlődésüket. Számukra jó szívvel ajánlom a szervezeti tanácsadás és a szakmai személyiség fejlesztésének határterületén tevékenykedőteam szupervíziók szervezésének lehetőségét.

[1] Borbás, K. et al. (2015) Rálátás – Szupervíziós folyamat területi védőnők számára. ÁEEK Budapest, pp. 52-53.
http://www.gyermekalapellatas.hu/kepzesi_anyagok/ralatas.html
(Letöltve: 2016.08.31.)

[2] Sárvári, Gy. (2008) A belső harcos útja - Coaching kézikönyv. Sanoma Budapest Zrt. Budapest